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Welche Qualitätskriterien für Supervisionen sind bekannt?

Supervisoren handeln aus einer Haltung des Nichtwissens heraus. Sie sind jederzeit bereit, eigene Überzeugungen aufzugeben und nicht auf den eigenen Vorstellungen zu beharren.

Supervisoren akzeptieren, dass organisationale Probleme komplex sind und dass auch zwischen Lösungsfaktoren gegenseitige Abhängigkeiten bestehen, die es zu beachten gilt. Supervisoren denken daher systemisch. Abhängig von Thema, Situation und der Problemspirale der Organisation setzt der Supervisor konstruktive Impulse, um das System (Organisation) in Schwingung zu versetzen und ein positives Veränderungsbewusstsein zu erzeugen.

Supervision macht die Mitarbeitenden zu aktiv Verantwortlichen für die Lösung des Problems und fördert so das persönliche Engagement jedes Einzelnen. Darüber hinaus unterstützt die Supervision das gegenseitige Verständnis zwischen den Beteiligten in der Organisation.

Supervisoren arbeiten neutral und unabhängig. Sie gehen mit keiner Partei der Organisation eine offizielle oder inoffizielle Koalition ein und wahren zu allen Beteiligten eine Verbindung mit demselben Abstand. Unabhängig bedeutet, dass Supervisoren bereit sind, den Auftrag loszulassen, auch wenn dies ihren eigenen betriebswirtschaftlichen Zielen und beruflichen Vorstellungen entgegensteht.

Was ist Supervision?

Supervision kann als berufs- und arbeitsbezogenes Beratungskonzept für Einzelpersonen, Gruppen, Abteilungen und ganze Organisationen bezeichnet werden. Sie unterstützt durch Reflexionsangebote und methodische Begleitung Lernprozesse zur Weiterentwicklung der Personen und ihres professionellen Handels im Kontext der jeweiligen Organisation.

Supervision dient dazu, berufliche Wirklichkeit und professionelles Handeln zu reflektieren und weiterzuentwickeln, das heißt aufgrund veränderter Umweltanforderungen neue und adäquatere Lösungen zu entwerfen und dabei die professionelle Kompetenz, die Kundenbeziehungen, die Qualität der Arbeitsprozesse und die organisatorischen Kontextbedienungen zu verstehen, zu erweitern und zu verbessern.

Supervision ist ein Lernforum für den Einzelnen und die gesamte Organisation, in dem sich Chancen zur Konsensbildung, Konfliktprävention, zur Problemlösung, zur kreativen Ideenentwicklung und zur professionellen Weiterentwicklung realisieren lassen.

In meinen Supervisionen geht es immer wieder um das Durchdenken, Anerkennen und Ausbalancieren von Änderungs- und Bewahrungsgründen.
Den Umgang mit Veränderungen und dem Altbewährten versuche ich am Flipchart mit einer Vier-Felder-Matrix zu strukturieren.
Die x-Achse steht für das Bewahren von Bewährtem in der eigenen Arbeit und im Team. Bewahren steht auch dafür: „Es war nicht alles schlecht in den letzten 20 Jahren.“

Die y-Achse steht für eventuell notwendige Veränderungen, oder die Vermutung, es ließe sich noch etwas verbessern.

Oft konzentrieren wir uns sehr schnell auf das, was sich ändern muss, was anders werden soll und würdigen weniger bis gar nicht, was schon gut bis optimal läuft. Deshalb spreche ich zuerst das Feld des Bewährten an, bevor ich die Veränderung thematisiere. Ich stelle die Fragen: Was soll sich ändern? Welche Einzelschritte sind sinnvoll und nötig für eine Wendung zum Besseren?

Manchmal stellen wir in der Supervision fest, dass die gefundene Veränderungsmöglichkeit auch nachteilige Folgen hat. Wir suchen dann nach einer Mischung aus den Vorteilen des Neuen und den Vorteilen des Bewährten.

Woran haben wir noch nie gedacht? An was ganz Neues? Dieses Feld nehmen wir dann ein, wenn wir nicht wissen, was wir wollen, oder wir uns im Gespräch in etwas verrannt haben.

Arbeitnehmer sind in einer durch Unsicherheiten geprägte Zeit dazu gezwungen, Mehrdeutigkeiten oder Vielschichtigkeiten eines Problems oder einer Herausforderung auszuhalten (zu ertragen). Der Wunsch nach Klarheit wird oft in meinen Supervisionen angesprochen. Ich nähere mich den Begriffen Klarheit und Einfluss mit dem Flipchart. Meist ergeben sich drei Fälle.

1. Was ist schon klar? Alles, was schon Arbeitskonsens ist, bzw. die Regeln am Arbeitsplatz, die akzeptiert und erfolgreich umgesetzt werden.
2. Was müsste noch geklärt werden? Was muss noch besprochen werden?
3. Was ist als Unklarheit weiterhin auszuhalten? Es kann leider nicht alles bis ins kleinste Detail geklärt werden. Arbeitnehmer stellen sich jeden Tag sehr flexibel ihren Aufgaben und finden Lösungen für sich verändernde Fragestellungen und Probleme. Diffuses, mehrdeutiges und irgendwie unklares ist hier anzutreffen.

Wenn wir die Themenstellung einem der drei Klarheit-Fälle zugeordnet haben, ergeben sich weitere drei Fälle zur Einflussnahme. Auch diese lassen sich am Flipchart abbilden. Drei Rahmen in den Ampelfarben grün, gelb, rot können während der Diskussion weiter beschrieben oder mit Pfeilen versehen werden, um den Einflussbereich auch visuell sichtbar zu machen, und den Gedankenaustausch in der Gruppe festzuhalten.

1. (grün) Was kann das Team zu 100 % beeinflussen?
Alles, was das Team selbst untereinander im Rahmen des Teams klären,
anpacken,
umsetzen und lösen kann.
Hier stelle ich als Supervisor folgende reflektierende Fragen: Wie könnt Ihr das konkret selbst angehen? Was wollt und könnt Ihr ändern?

2. (gelb) Worauf hat das Team einen gewissen Einfluss, kann es jedoch nicht vollständig kontrollieren (keine 100 %)?
Hier stelle ich gerne die Fragen: Was sind noch nicht ausreichend ausgeschöpfte Einflusschancen? Wie viel Energie wollt Ihr noch in aussichtslose Projekte stecken?

3. (rot) Team kann es nicht beeinflussen (also 0 % beeinflussbar, also komplett fremdbestimmt).
Akzeptanz, weil kein Einfluss möglich ist. Dieser Bereich wird dem Team vorgegeben oder diktiert. Hier Energie hineinzustecken wäre wahrscheinlich vergebene Liebesmüh. Hier stelle ich als Supervisor gerne die Frage: Wie können wir uns hier im Team so stärken und stützen, um mit nicht Beeinflussbarem gut umzugehen?

Coaching klärt berufsbezogene Zielvorstellungen oder ermittelt Lösungen für berufliche Probleme bei der Karriereplanung, dem Kommunikationsverhalten oder Konflikten. Die Kompetenzen und die Persönlichkeit des Klienten werden weiterentwickelt. Der Coach regt einen Perspektivenwechsel an und unterstützt so Lernprozesse und gewünschte Verhaltensänderungen. Im Coaching wird von der Grundannahme ausgegangen, dass der Klient über alle Ressourcen verfügt, um seine Probleme zu lösen. Die Freisetzung der Potentiale des Klienten würde ohnehin passieren, wenn die Zeit für Erfahrung und Entwicklung gegeben ist. Coaching provoziert die Freilegung des Potentials zu einem früheren Zeitpunkt. Coaching ist eine spezifische Form von Beratung. Unter Beratung allgemein verstehen wir eine Situation, in der ein Partner ein Anliegen hat und in einem Gespräch mit einem anderen versucht, neue Möglichkeiten für den Umgang mit diesem Anliegen zu entwickeln. Der Coach versucht, seinen Klienten zielorientiert zu bestärken. Coaching unterstützt dabei, die gewünschte Änderung herbeizuführen. Der Klient (Coachee) erfindet (nicht beliebig, denn die verfügbaren Daten müssen übereinstimmen) oder konstruiert seine Wirklichkeit. Oft können Probleme nur deshalb nicht gelöst werden, weil derjenige, der sich mit einem Problem auseinandersetzt, der Gefangene seiner eigenen begrenzten Gedankenmuster ist. Diese Gedanken lassen nur eine mögliche Wirklichkeit zu. Diese eine Wirklichkeit ist für den Betroffenen seiner eigenen Einschätzung nach nicht umsetzbar und gerade deshalb ein Problem. Wer sich verändern will, muss seine eigenen Denk- und Handlungsweisen verändern. Die wichtigste Aufgabe für den Coach ist es deshalb, zu irritieren, zu stören und den Anstoß zu neuen, ungewohnten Denk- und Handlungsmustern zu liefern. Der Coach regt den Klienten zur Selbstreflektion an. Dies kann für den Klienten geistig und emotional erhellend sein. Zu Beginn und während des Coaching-Prozesses ist es sinnvoll, die Ziele zu dokumentieren, denn sie können sich im Verlauf des Coachings ändern.

Hinter den Zielen liegen oft Werte oder Zielkonflikte, die für die Erreichung der Ziele hinderlich sind. Werte oder Zielkonflikte, die der Erreichung des Zieles entgegenstehen, sollen im Coachingprozess erkannt und aufgelöst werden. Persönliche Werte beschreiben wünschenswerte Zustände, Ziele oder Verhaltensweisen, die Personen konstant verfolgen und damit ihrem Handeln eine Richtung geben. Ein Wert ist das, was uns wichtig ist. Ein oder mehrere Werte leiten uns wie ein innerer Kompass oder Leitplanken durch das Leben. Werte lassen sich auf Bedürfnisse zurückfuhren.

Positive Aspekte in schwierigen Situationen zu erkennen, hilft Handlungsoptionen zu entwickeln, neue Sichtweisen einzunehmen und Verständnis für andere zu bekommen. Die Fähigkeit zum Reframing – zum Rahmenwechseln und Umdeuten – verschafft einem eine größere Freiheit und mehr Wahlmöglichkeiten. Die Bedeutung eines jeden Ereignisses hängt von dem Rahmen ab, in den ich es stelle. Wenn ich den Rahmen wechsle, verändert sich auch die Bedeutung. Wenn sich die Bedeutung des Ereignisses für mich verändert, ändert sich auch meine Reaktion(en) und meine Verhaltensweise(n). Jedes Verhalten hat eine positive Absicht. Durch das Umdeuten kann es mir gelingen zu erkennen, weshalb ich etwas mache und worum es mir dabei wirklich geht.

Wenn jemand anderes in derselben Situation wäre – sie aber als „Chance“ betrachten würde – welche Argumente könnte er vorbringen?

Angenommen, Sie kommen einen großen Schritt weiter und blicken in ein paar Jahren auf die Ausgangslage zurück: wozu könnte diese Situation gut gewesen sein?

Reframing bedeutet, das Verhalten oder das Problem in einer anderen Art und Weise wahrzunehmen. Durch die geänderte Wahrnehmung ändert sich die Bedeutung des Verhaltens oder des Problems für uns und das kann sehr entlastend wirken.